Es indispensable no eliminar las oportunidades de aprendizaje que coadyuven a que los empleados sean productivos o se preparen para el ritmo de trabajo y el gran cambio que está sucediendo, pues esto se reflejará en mejores resultados.
La dinámica laboral se ha transformado drásticamente, impactando los diversos niveles de la organización, llevando a los líderes a replantearse la estrategia a futuro y la cultura que dará forma a los gerentes y colaboradores para alcanzar los objetivos que conduzcan al éxito con resiliencia.
La disrupción ha modificado el proceso administrativo, las percepciones y expectativas de los agentes económicos, el comportamiento y el manejo de los recursos humanos, así como desdibujado los senderos conocidos del crecimiento sostenido. Las prácticas de gestión “tradicionales” han perdido relevancia e incluso, en algunos casos, se han tornado en costos y en pérdida de productividad. Modernizar las prácticas de gestión ya no es una alternativa, sino una necesidad.
Las estadísticas indican que a nivel mundial el costo de una mala gestión se acerca a los 7 billones de USD, o del 9% al 10% del PIB global.[1] Sin embargo, es probable que muchos de los líderes no se den cuenta de que esto sucede y sólo consideren que sus empleados están menos comprometidos, o son menos leales, o menos productivos, pero esta “incompleta” satisfacción resulta costosa para las organizaciones, que ya enfrentan múltiples y atípicos desafíos.
En particular, el escenario actual presenta una doble dificultad. En general, ante una crisis, se reduce el presupuesto y se disminuyen los esfuerzos de desarrollo de los colaboradores. Aun así, es indispensable no eliminar las oportunidades de aprendizaje que coadyuven a que los empleados sean productivos o se preparen para el ritmo de trabajo y el gran cambio que está sucediendo, lo que a su vez se reflejará en mejores resultados.
En la misma línea, la ejecución y orientación de los gerentes son sustanciales en la organización, ya que casi todos los problemas y el logro de metas pueden relacionarse con la calidad de los mismos. Los gerentes tienen la responsabilidad de liderar equipos hacia objetivos comunes y, aunque su rol no es igual en todas las organizaciones, existen algunas funciones compartidas como: comunicar la visión de la organización, coordinar el trabajo, tomar decisiones, resolver problemas, e involucrar la colaboración de los miembros de su equipo y su desarrollo.
Es este sentido, la mejora en el desempeño de los gerentes resulta indispensable para garantizar un mejor futuro para la empresa, se requiere el desarrollo y comprensión de sus fortalezas, no sólo el entrenamiento de sus habilidades. Su desarrollo implica perseguir un crecimiento orgánico, a través del desarrollo humano en el que se consideren las capacidades únicas del individuo para enfocarse en desarrollar aquellas cosas que hace mejor. Esto significa formarlos para ser capacitadores y facilitadores, no jefes.
A su vez, los gerentes enfrentan diversos obstáculos en su gestión diaria, entre ellos: una gran carga de trabajo, estrés y frustración, poco enfoque en sus fortalezas, revisiones desempeño que les pueden generar desánimo, o expectativas poco claras en su función. En ocasiones es “fácil” asumir que podría ser una falta de dedicación a la empresa o incluso una carencia de talento para la gerencia; pero su desgaste y agotamiento puede devenir en desventajas para los colaboradores e incluso, el talento natural de un empleado puede convertirse en una molestia. En este orden de ideas, es importante que los líderes tomen en serio la construcción de una cultura basada en fortalezas, ya que los gerentes también necesitan capacitación, una figura que inspire su propio desarrollo, compromiso y desempeño.
Algunas de las cualidades de los grandes gerentes son: motivan a sus equipos a realizar un trabajo excepcional; poseen un estilo de trabajo logrando que el equipo se destaque a través de una correcta gestión de los recursos y el establecimiento de metas; influyen positivamente en los demás para que realicen sus tareas, fomentando la resiliencia; promueven la colaboración para construir equipos comprometidos con vínculos profundos; así como adoptan un proceso de pensamiento con enfoque analítico para la estrategia y la toma de decisiones.
Cuando los gerentes son desarrollados, son capaces de transmitir las necesidades de la empresa, a su vez desarrollar y entender el talento de sus colaboradores y las demandas de sus clientes en la práctica diaria. Es un desarrollo transformacional holístico, no sólo para el individuo, sino también para la organización. Esto se traduce en mejores decisiones, equipos liderados eficazmente y un lugar de trabajo que evoluciona constantemente. Es un tipo de desarrollo individualizado, a la medida y continuo. Asimismo, facilita que los gerentes se conozcan y aprendan de acuerdo con su estilo de aprendizaje, con modelos que sean eficaces para ellos, para sus colaboradores y para la empresa.
Además, la gerencia es un elemento muy importante en la experiencia del empleado, debido a que tiene una incidencia directa en todas sus etapas: desde su incorporación, hasta su retención. Los líderes deben analizar con cautela la estrategia y cómo visualizan la experiencia de sus trabajadores, pues serán los gerentes quienes acompañarán a los empleados en cada una de sus etapas hacia el éxito.
En adición, la experiencia positiva durante la contratación permite que los empleados se sientan motivados por haber sido elegidos para trabajar con un gerente que aprecia sus talentos y estará involucrado en su carrera. Si los gerentes tienen un papel activo en el reclutamiento del colaborador, los empleados tienen 2.5 veces más probabilidades de considerar su proceso de incorporación como excepcional. En cuanto al desempeño, la retroalimentación significativa diaria por parte de su gerente estimula a que los empleados tengan 3.5 veces más probabilidades de ser participativos versus aquellos que son retroalimentados una vez al año o menos. Mientras que los integrantes de la generación Millennial, mencionan que las oportunidades para aprender y crecer, así como la calidad de la gestión de su inmediato superior están entre los factores más importantes que valoran para ser parte de una organización.[2]
En oposición, sólo dos de cada diez empleados consideran que su desempeño se gestiona de una manera que los motiva a realizar un trabajo sobresaliente; el 52% de los empleados que salen de una organización indican que su supervisor o empresa podrían haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo, pero únicamente el 51% de los empleados que decidieron salir tuvieron una conversación sobre su compromiso, desarrollo o futuro en los tres meses previos a la conclusión de su puesto.
Una ventaja de la actualidad es que los avances en la digitalización posibilitan el aprendizaje, a través de las diversas infraestructuras disponibles, con costos relativamente accesibles. Es una gran herramienta en este entorno de trabajo remoto. En contraste, a pesar de que los modos de aprendizaje multiplataforma han crecido en alcance de impacto, algunas investigaciones demuestran que un enfoque combinado en línea y dirigido por un instructor es más efectivo.[3] Con este fin, hay otras alternativas que pueden considerarse, por ejemplo: una combinación de experiencias sincrónicas y asincrónicas integradas con consultoría para así tener una “trayectoria de aprendizaje”; apoyo y asesoría continuos, para brindar a los colaboradores oportunidades que les permitan prosperar; viajes de aprendizaje para gerentes y líderes, con la finalidad de promover una cultura laboral sólida y prepararlos para tomar mejores decisiones sobre las personas; programas específicos, para atender situaciones puntuales. Del mismo modo, fomentar el aprendizaje abierto y entre pares es lo más importante en una cultura para la retroalimentación, para el diálogo abierto y para la toma de decisiones en colaboración.
Se trata de que el gerente desarrolle su propia conciencia y considere el impacto de sus fortalezas ante la carga de trabajo, el estrés y sus colaboradores; que también se sienta capaz de ser transparente con sus propios líderes y refinar su abanico de tareas con base en sus fortalezas.
Para generar una cultura de inclusión, un modelo basado en fortalezas puede ser eficaz, para ello es también necesario desarrollar las fortalezas de cada colaborador. Los empleados que consideran que su organización está comprometida a desarrollar sus fortalezas, en general, son más propensos a considerar que sus opiniones cuentan, que se les apoya en sus esfuerzos, que tienen oportunidades de aprender y de crecer, que pueden desempeñar lo que mejor saben que hacen día con día y, por lo tanto, que su trabajo es importante en la misión de su organización.
Liderar una empresa que tenga una cultura basada en fortalezas requiere un cambio en la toma de decisiones –debe permitir que lo que hace cada empleado sea único–, lo que comienza con la posibilidad de que cada persona descubra y entienda lo que hace mejor. Los empleados que se conocen y utilizan sus fortalezas, tienen seis veces más probabilidades de estar comprometidos en el trabajo, son casi un 8%[7] más productivos en su función y tienen menos probabilidades de dejar la empresa.
Desarrollar a los empleados, sin duda, puede tener un impacto positivo y masivo en la salud de la organización y de los trabajadores. De acuerdo con las estadísticas, una inversión estratégica en el desarrollo de los empleados reporta un 11% más de rentabilidad y tienen el doble de probabilidades de retenerlos.
Ante otras preocupaciones graves de la actualidad, las organizaciones deben reconocer y considerar las emociones que experimentan los empleados como la ansiedad y la incertidumbre, donde el rol del gerente como capacitador es indispensable; los controles más frecuentes y sesiones de coaching son una necesidad imperante. También pueden establecerse programas de asistencia al empleado para asesorarlos en etapas en las que necesitan ser escuchados y establecer canales similares para la capacitación profesional y el desarrollo del desempeño. Más aun, la retroalimentación significativa que permita el desarrollo de las fortalezas únicas de las personas se puede traducir en crecimiento para los empleados y para la organización.
Es así como la cultura de aprendizaje se alimenta de fortalezas. Por lo tanto, invertir en fortalezas genera beneficios a largo plazo como mayor productividad, menor inseguridad y rotación; con el tiempo, es un gran retorno de inversión que paralelamente genera resiliencia, mejor respuesta ante los cambios y mejores capacidades para el futuro. Arraigar el lenguaje de las fortalezas en la cultura de la organización permite descubrir y colaborar de manera constructiva para un fructífero trabajo en equipo.
Enfocarse en las fortalezas no significa olvidarse de las debilidades, sino eliminar las barreras que puedan existir ante un talento desalineado que requiere capacitación y apoyo para el desarrollo de las mismas, o donde hay vacíos por procesos o cambios en el entorno laboral. Esta cultura organizacional –en la que las personas trabajan con sus fortalezas– mejora el compromiso, el desempeño y la eficiencia en el trabajo; se sustenta en una apreciación de que lo que hace cada empleado es único y basado en lo que hace mejor, para satisfacer tanto las necesidades de las personas a lo largo de la estructura, como las metas de la compañía.
En suma, ante la disrupción y con los presupuestos ajustados, también hay oportunidades significativas de desarrollo. Los líderes deben utilizar estas experiencias como aprendizaje y transmitirlas a los colaboradores para una mentalidad centrada en la resolución de problemas, en la mitigación de riesgos y en aprovechar las oportunidades. Cerrar las brechas y brindar capacitación y desarrollo adecuados permite que las organizaciones se recuperen más rápido y se adapten de manera efectiva al nuevo futuro del trabajo, además de ayudar a los empleados en su crecimiento profesional y personal.
El futuro del trabajo ha llegado, es necesario invertir en el desarrollo de las fortalezas y capitalizar los esfuerzos de aprendizaje para lograr una cultura inclusiva, una colaboración efectiva, un crecimiento sostenido y equipos más comprometidos, donde los gerentes y los líderes de las organizaciones sean capacitadores y no sólo jefes.
Nota realizada con base en los siguientes artículos publicados por Gallup (2020): The Future’s Top Workplaces Will Rely on Manager Development; The Manager Experience: Pros, Cons and Development Opportunities; Is Anyone Coaching Your Managers?; 4 Ways to Continue Employee Development When Budgets Are Cut; y How Do You Say ‘Success’ in Strengths?
Notas:
[1] Camilleri, V. (2021). The Future’s Top Workplaces Will Rely on Manager Development. Gallup.
[2] Gallup (2020). The Manager Experience: Pros, Cons and Development Opportunities.
[3] Ratanjee V. (2020). 4 Ways to Continue Employee Development When Budgets Are Cut. Gallup.
[4] Ibid.
[5] Ibid.
[6] Mullen O’keefe, Shannon. (2020). Is Anyone Coaching Your Managers? Gallup.
[7] Mullen O’keefe, Shannon. (2020). How Do You Say ‘Success’ in Strengths? Gallup.
